• ENG
  • ESG

    ESG y sostenibilidad empresarial ¿Maratón o sprint?

    Este artículo, escrito por Agostina Coniglio y Constanza Connolly, socias en Argentina de Keidos, explora la brecha entre los compromisos de ESG y sostenibilidad de las empresas y su implementación real. Destaca la importancia de una gobernanza sólida y advierte sobre los peligros del greenwashing, que pueden afectar la credibilidad y el valor a largo plazo de las organizaciones.

    ESG y sostenibilidad empresarial ¿Maratón o sprint?

    “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí”. La falta de gestión de temáticas de ESG y de sostenibilidad en las organizaciones podría encarnarse en esta mismísima frase.

    En los últimos tiempos, particularmente la última década, aquellas temáticas se han convertido en una parte central de la agenda empresarial reflejado en el aumento exponencial del número de compromisos adoptados por empresas. Sin embargo, el cumplimiento de muchos de los objetivos que yacen detrás de esos son aún hoy asuntos pendientes para muchas organizaciones.

    La realidad es que existe actualmente una enorme brecha entre los compromisos de ESG y sostenibilidad que se adoptan y la implementación real de acciones que conduzcan al cumplimiento de estos. Es decir, de la adopción de prácticas junto con un conjunto de indicadores, cuantitativos o cualitativos, que permitan evaluar y medir la efectividad de sus resultados, para comprender el valor creado o preservado para las partes interesadas, a través de los impactos y riesgos, robusteciendo la toma de decisiones futura bajo un enfoque de mejora continua.

    Tres datos ayudaran a ilustrar un poco más la desconexión que existe entre la aspiración y la acción:

    1. En 2022 menos del 16% de los CEOs latinoamericanos encuestados en un informe de IBM señalaron estar implementando su estrategia de sostenibilidad en su organización.
    1. La encuesta de la OCDE sobre la Conducta Empresarial Responsable en América Latina y el Caribe reveló que si bien el 75% de los encuestados tenían políticas establecidas en al menos una cuestión en la materia, sólo el 37 % llevan a cabo evaluaciones del riesgo de todos sus proveedores y socios comerciales en el marco de los procesos de debida diligencia en la cadena de suministro.
    1. Un reciente estudio de Page Executive, indica que en las grandes organizaciones el 69% de los directorios  han desarrollado una estrategia de sostenibilidad, aunque solo el 23% de las empresas han establecido indicadores de desempeño claros para ejecutar sus políticas de sostenibilidad.

    Es cierto también que no podemos, ni tampoco debemos, generalizar. Pero lo que aquí buscamos es contextualizar cómo favorecer la adopción sistemática y estratégica de estas prácticas para que resulten exitosas y con ello alcanzar el impacto deseado.

    El ambiente que hoy rodea a las empresas en cuanto a los avances en materia de ESG y sostenibilidad es errático, influenciado por una variedad de visiones y presiones. Desde inversores más conscientes del surgimiento de nuevos riesgos que requieren el desarrollo de mayor resiliencia, reguladores que abogan por mayor transparencia, hasta consumidores, clientes y comunidades más empoderadas a exigir una rendición de cuentas a la altura de los compromisos asumidos. Al mismo tiempo, el entramado de estándares, iniciativas y marcos de sostenibilidad, especialmente los de divulgación y reporte de información, agudiza sus requerimientos. No haríamos justicia con decir que la vara de expectativas para las organizaciones en estas temáticas hoy es alta, sumamente alta.

    Ese horizonte complejo de por sí se tensiona por el conjunto de intereses heterogéneos que las empresas deben sopesar al momento de tomar decisiones. Todo ello ha dado lugar a que las prácticas que las organizaciones adoptan estén más cerca de “parecer” que de “ser” sostenibles y resilientes.

    Podemos enumerar algunas de estas “prácticas”: greenwashingcomo aquella que se utiliza para aparentar ser más sostenible de lo que verdaderamente se es; greenhusing la de informar lo menos posible ciñéndose estrictamente al requerimiento de información, que en muchos casos impide tener un acceso completo y preciso a datos; o aquella en que las empresas esperan cumplir con sus compromisos y por eso los adoptan pero no tienen los medios para hacerlo, también conocida como greenwishing, e incluso otras de estilo similar en donde las metas que se fijan son de fácil o rápido cumplimiento.

    La contracara de aquellas prácticas podría ser asociado a un boomerang, toda vez que hemos sido testigos de cómo pueden afectar negativamente el valor y rentabilidad de las compañías cuando no se gestionan de forma adecuada. Entre ellos podemos mencionar el “diesel gate” de Volkswagen, el escándalo sobre prácticas de greenwashing del Deutsche Bank en donde se exageró el alcance que realmente tenía la integración de ESG a sus inversiones, e incluso la histórica sentencia del tribunal holandés a Shell por la que le ordenó reducir drásticamente las emisiones para finales de la década, para así cumplir con el objetivo de reducción que la propia compañía había establecido.

    Además, diversos estudios y análisis señalan la relación entre controversias ESG o de sostenibilidad y la pérdida de valor de una empresa a largo plazo, teniendo aquellas organizaciones con un historial deficiente en la gestión mayores chances de verse afectadas.

    Estos eventos en última instancia alejan a las organizaciones del espíritu real detrás de la sostenibilidad empresarial y a la vez siembra un clima de escepticismo sobre una correlación que ya fue establecida hace tiempo e incluso confirmada recientemente. Como señala el reporte del NYU Stern Center for Sustainable Business y Rockefeller Asset Management que examinó diversos estudios sobre esta conexión, concluyó que las prácticas de ESG y sostenibilidad generan a largo plazo mayor rentabilidad, mayor resiliencia especialmente en crisis sociales o económicas y favorecen una mejor gestión de riesgos junto con una mayor innovación.

    El BSR en su informe más reciente destaca que “(…) Alcanzar los objetivos de sostenibilidad supone una transformación mucho mayor que, en ocasiones, implica cuestionar el modelo empresarial actual y trabajar de forma sistémica para abordar qué y cómo producimos y consumimos”. Sin dudas esta es una discusión mucho más profunda que excede este artículo, pero hay algo que sí queda claro: Una transición importa cambios y con ellos muchas veces llegan los riesgos, pero también las oportunidades.

    Entonces, ¿Hay que ser o parecer? ¿Cómo se logra el cambio? Simple. Un balance entre lo deseable y lo factible. Conjugar la aspiración con la acción, lo que se dice con lo que efectivamente se hace.

    Sin dirección, no hay destino ni llegada. Embarcarse en esta transición implica orden y conducta. Es decir gestionar en forma proactiva el cambio, y para ello hay que estar preparados. Sin querer confundir esta premisa con falta de ambición enfatizamos, nuevamente, la importancia de contextualizar para entender qué necesidades deben atenderse -en función de las capacidades– para ayudar a las empresas a superar este desafío y así romper el statu quo. 

    Aquí es donde toma protagonismo la gobernanza de las organizaciones. Solemos mencionar que las prácticas de ESG y sostenibilidad, comienzan y terminan en la “G” porque – independientemente del tipo de organización – la gobernanza posee la enorme influencia de promover cambios basándose en procesos de decisiones más informadas que integren a todas las partes interesadas. Tiene también la capacidad de crear marcos de actuación para facilitar la gestión sistemática de las decisiones promoviendo una mirada holística que aleje a las organizaciones del trabajo en silos o atomizado y permita el monitoreo y evaluación de su efectividad real en la creación – y preservación – de valor a largo plazo.

    La “G” representa a su vez ser guardianes de los activos más importantes como lo son la confianza y la cultura. A fin de cuentas, la gobernanza guarda la capacidad de lograr el cambio de comportamiento empresarial. Esta influencia – sobre todo en adoptar decisiones que integren las visiones de todas las partes interesadas – se ha visto en la modernización de su concepto frente al surgimiento del Stakeholder Governance, Transformational Governance, y Integrated Governance, o, Sustainability Governance.  

    El reconocimiento a la importancia del liderazgo en lograr cambios de comportamiento empresariales reales y concretos es evidente. En el camino de la transformación existen y existirán dificultades que no ignoramos, pero entendemos que hay que prepararse para superarlas. Al fin y al cabo una transición más que un sprint es una maratón. ¿Comenzamos?

    POST RECIENTES

    CATEGORÍAS
    TAGS